Пять карм традиции преподавания

Как массовые открытые онлайн-курсы (МООК) преобразуют отрасль образования

Чем сегодня стало знание? Остается ли оно социальным капиталом, заработать который возможно только через очное обучение и деловые и человеческие связи? Или оно уже превратилось в товар, который выставлен на продажу в многочисленных онлайн-магазинах? Едва ли каждое образовательное учреждение сегодня обдумывает свой путь в «прекрасный новый мир» МООК. Немногочисленные оптимисты провозглашают, что никакие интернет-технологии не заменят настоящего преподавателя. Пессимисты с другого края образовательной гильдии диверсифицируются в смежные виды деятельности. Центристы, похоже, готовятся к постепенному и неизбежному разрушению традиции преподавания – плавной катастрофе, в которой выживут только самые подготовленные.

В обычной ситуации я предпочитаю середину, но это не тот случай. Мое видение происходящего довольно апокалиптично: я полагаю, что в течение пяти, может быть, десяти лет мы увидим, что большинство традиционных учебных заведений сократили объемы своей деятельности или вовсе покинули отрасль, а выиграла от интернет-трансформации образования лишь небольшая их часть. Я также полагаю, что уже сегодня становится понятной закономерность происходящего с каждым из участников образовательной отрасли, и только от них самих зависит, смогут ли они эту закономерность признать и воспользоваться этим знанием себе во благо.

Взглянем на мир как на рынок, где продают свои услуги провайдеры образования[1]. Работодатели предъявляют спрос на каждую дисциплину, точнее, на людей, умеющих использовать знание, которое они получили, ее изучив, поскольку образование существует для того, чтобы быть примененным на практике. В то же время технология делает рабочие места все более эффективными. Установка на эффективность мотивирует работодателей искать способы снижения как общих затрат, так и перевода постоянных издержек в переменные.  То есть, у работодателей имеется веская причина считать технологию инструментом замены очной деятельности сотрудников в организациях на дистанционную. Если исходить из того, что рабочие места эволюционируют в сторону большей эффективности,  тогда все, что может исполняться дистанционно, будет исполняться дистанционно в организациях будущего.

Какое отношение способ применения знания на практике имеет к способу передачи этого знания? Другими словами, почему провайдеры знания должны беспокоиться из-за дистанционного его приложения на профессиональных рабочих местах?

Ответ – потому что дистанционная работа означает ограниченную или вовсе отсутствующую социальную активность сотрудников в организациях. То есть, социальный компонент профессии, который провайдеры образования традиционно доставляют через очное преподавание, перестает пользоваться спросом у работодателей. Социальные навыки обесцениваются, поскольку рассматриваются как избыточная квалификация и драйвер издержек. Знание, применяемое на практике дистанционно, превращается в товар, которые более не должен приобретаться в очном социальном взаимодействии в аудитории. Вместо этого, такой товар приобретается в результате заочных транзакций. Это момент истины для провайдеров образования: как только знание, которому они учат, превращается из социального капитала в товар, его преподавание также должно стать дистанционным. И это означает, что все в их мире меняется: статус, роли, должности, жизни.

Что провайдеры образования могут сделать для самозащиты? Их шансы сохранить привычную им традицию преподавания или же капитализировать технологии МООК напрямую связаны со зрелостью их дисциплин. Новые, наполненные полемическим материалом дисциплины легко поддаются интерпретации их провайдерами. Напротив, укорененные в теории, общепринятые дисциплины не допускают модификации своего содержания. Зрелые дисциплины никому не позволяют ставить копирайт на знание, которое содержат, и потому МООКи в конце концов превратят их провайдеров в недифференцированную академическую рабочую силу. Другими словами, имея в портфолио интерпретируемые дисциплины, провайдер будет иметь все возможности для их «брендирования» и продажи на рынке образования в качестве собственного уникального продукта. Способ преподавания – очный или дистанционный – будет зависеть от того, очно или дистанционно эти дисциплины реализуются на рабочих местах как профессии, но в любом случае провайдер будет иметь премию за дифференциацию. И наоборот, если провайдер преподает зрелые дисциплины, технологии МООК, вероятно, разрушат его мир.

Для того, чтобы понять закономерность перемен в отрасли образования, мы должны построить континуум, измерениями которого являются интерпретирующее воздействие провайдера на дисциплину и дистанционный потенциал дисциплины как профессии. В своих публикациях [1 EN] [1 RU], [2 EN] я назвал его Картой распада традиции преподавания и предложил критерии для позиционирования отдельных дисциплин и портфелей (образовательных программ), а также привел примеры первых и вторых. Карта выглядит так:

Карта распада традиции преподавания

Пять полей на карте представляют пять весьма разных стратегических исходов для провайдеров образования. Я рискну назвать их кармами, поскольку по своему смыслу они являются общими судьбами для тех преподавателей и образовательных учреждений, которых разворачивающаяся трансформация отрасли сводит в обособленные группы. Эти кармы – механизмы вознаграждения и возмездия за то, что провайдеры образования достигли или упустили во время своей деятельности «до МООК». Познакомимся с каждой из этих пяти карм.

Карма 1. Сохранение традиции преподавания. Науки человека

Поскольку дистанционный потенциал дисциплины как профессии в этом квадранте незначителен, знание рассматривается как социальный капитал, который может быть эффективно использован на рабочем месте только в том случае, если профессиональное содержание дополнено «человеческими добродетелями», такими как лидерство, эмоциональный интеллект, умение работать в команде и т.д. Это область, где networking не просто модное слово, но реальный инструмент для получения отличной работы. Знание здесь возникает в личных отношениях между преподавателями, студентами и стейкхолдерами, вовлеченными в его создание, распространение и внедрение в практику.

Интерпретирующее воздействие провайдера на дисциплину в квадранте К1 высоко. Это означает, что знание, получаемое слушателями ассоциируется с личностью преподавателя либо с институциональным брендом. Эта особенность открывает двери для дифференциации образовательных продуктов. Заметили ли вы, что за последние 15 лет провайдеры управленческого образования изобрели сотни новых дисциплин в областях управления человеческими ресурсами, маркетинга, стратегии, но при этом счет инноваций в финансах и экономикс в разы меньше? Это потому, что финансы и экономикс расположены в нижней части оси интерпретирующего воздействия, и дифференцироваться на них весьма непросто. И картина прямо противоположна, например, для стратегического управления, чья позиция в верхней половине вертикальной оси. Дифференциация дисциплины стратегии проста и элегантна, так что личности и брендированные школы наводняют рынок. В квадранте К1 провайдер выступает единственным мерилом своей дисциплины, поэтому название «Науки человека» кажется мне вполне подходящим для этой области.

Карма 1, с одной стороны, позволяет провайдерам образования оставаться в пределах классической очной традиции преподавания, что является хорошей новостью для тех, кто отвергает мир МООК. С другой стороны, эта карма должна быть предостережением для тех, кто торопится реализовать онлайн-обучение: эти усилия не приведут ни к чему, так как рынок не продемонстрирует дистанционного потенциала в профессиональном применении  знаний, а технологии для создания знания как социального капитала не появится. Те провайдеры, которые примут эту карму, должны будут жить по трем главным правилам:

1.      Знание это социальный капитал, который возникает в отношениях.

2.      Бизнес-модели должны строиться вокруг портфолио платных онлайн-курсов.

3.      Успешные провайдеры капитализируют отношения с индивидуальными и корпоративными клиентами.

Карма 2. Частичный распад традиции преподавания. Оборонительный элитаризм

Дистанционный потенциал дисциплины как профессии в квадранте К2 высок. Выше я объяснил, что технически поставка подобного «товарного» знания также трансформируется в заочную, дистанционную. Это означает разрушение классической традиции преподавания для провайдеров образования, позиционированных в этой области.

Однако, провайдеры образования с высоким интерпретирующим воздействием на дисциплину и дифференцированными портфелями смогут выстроить эффективную оборону против МООК путем выделения элитной аудитории на целевом рынке и предложения ей комбинации бесплатных вводных онлайн-курсов и платного оффлайн-обучения. Для очных занятий в аудитории такие провайдеры сохранят наиболее ценную часть материала, и сделают они это по праву своих преподавательских и корпоративных «родословных» - брендов. Второй и третий эшелоны провайдеров образования в квадранте К2 постепенно сократят отставание и успешно воспроизведут стратегию лидеров в собственных рыночных нишах. Для того, чтобы уравновесить превращение знания в товар, его провайдеры будут продвигать его эсклюзивность. Поскольку эксклюзивность не является убедительным аргументом для всего рынка, они будут обращать свои предложения к его высоким сегментам, где знание, которое исходит от них, может быть позиционировано как привилегия. Такой интеллектуальный маркетинг не отменит товарный характер знания в К2, но он постепенно создаст элитные группы, для которых участие в очном изучении дисциплины, обладающей высоким дистанционным потенциалом, является социальным ритуалом, чем-то вроде образовательного масонства или даже вуду. Такую стратегию сохранения традиции преподавания можно назвать оборонительным элитаризмом, что, на мой взгляд, адекватно описывает карму 2.

Три «золотых правила» для провайдеров образования, сгруппированных в квадранте К2 таковы:

1.      Знание это привилегия, и оно носит транзакционный характер.

2.      Бизнес-модели должны основываться на комбинации бесплантых и платных онлайн- и оффлайн-курсов.

3.      Успешные провайдеры капитализируют индивидуальные и институциональные бренды и репутации.

Карма 3. Частичный распад традиции преподавания. Оборонительный корпоративизм

Дистанционный потенциал дисциплины как профессии в левом нижнем квадранте К3 отсутствует либо несуществен. Так же, как в К1, это означает, что практика в организациях потребует от выпускников дисциплины достаточных социальных навыков для того, чтобы они могли решать свои профессиональные задачи. Следовательно, и процесс преподавания дисциплины не будет подвергаться трансформации в дистанционный, а останется в очной аудитории.

Однако, социальные навыки, которые слушатели получат в таком очном обучении, будут отличаться от тех, что они приобретут в классе Наук человека (К1). То, что им достанется здесь, будет имеет характер частный, фокусированный на задачах конкретных организаций, поскольку социальный компонент дисциплин будет намеренно модифицироваться провайдерами образования для соответствия корпоративным культурам  конкретных заказчиков.

Это объясняется низким интерпретирующим воздействием провайдеров на подобные дисциплины и их нарастающими опасениями, вызванные расширением МООК. Провайдеры образования в квадранте К3 не имеют значимой возможности для дифференциации своего материала путем добавления, например, таких эмоциональных нематериальных элементов как преподавательская харизмы или бренд учебного заведения. В таких обстоятельствах нужда дифференциации ведет их к обогащению своих дисциплин отраслевой спецификой и, более фокусированно, особенностями организаций, которые приобретают образовательные программы для развития своего персонала. Корпоративные клиенты будут вполне рационально платить провайдерам образования за знание, которое является кастомизированным в своем социальном аспекте настолько, что оно мало- или, в идеальном случае, вовсе неупотребимо в другой отрасли или за границами организации заказчика. Подобная стратегия, которую провайдеры вынуждены будут реализовывать, чтобы остаться в традиции преподавания, может быть описана как оборонительный корпоративизм. Это объясняет, каким образом знание из области К3 обращается в организационный капитал с ограниченными возможностями применения. Нетворкинг сохраняет свою социальную ценность, но только в пределах отрасли или даже отдельной организации.

Третья карма для провайдеров образования означает сохранение ими классической традиции преподавания. Это хорошая новость для убежденных в универсальном превосходстве очной аудиторной работы преподавателей, а также для учебных заведений с ресурсами, недостаточными для выхода в сеть. И это плохо для тех, кто, находясь в поле К3, уже сделал стратегическую ставку на МООК-технологии. Скорее всего, возврата на такие инвестиции не будет, поэтому есть смысл задуматься и, возможно, вернуться к очной преподавательской традиции. Ключевым элементом стратегии провайдеров образования в карме 3 является их концентрация на отношениях с корпоративными заказчиками, а не на поиске и удержании индивидуальных представителей с различных сегментов открытого рынка. Три правила для провайдеров, находящихся в квадранте К3, таковы:

1.      Знание это организационный капитал, и оно возникает в отношениях.

2.      Бизнес-модели должны базироваться на сочетании бесплатных и платных онлайн- и оффлайн-курсов.

3.      Успешные провайдеры капитализируют отношения с корпоративными клиентами.

Карма 4. Полный распад традиции преподавания. Транзакционное обучение

Комбинация высокого дистанционного потенциала дисциплины как профессии и низкого интерпретирующего воздействия провайдера на дисциплину делает правый нижний квадрант Карты распада традиции преподавания естественной целью для МООК. Знание, полученное при изучении дисциплин из поля К4, будет приобретаться работодателями, мотивированными на эффективное – то есть, дистанционное – его применение на рабочем месте, в нем должен будет отсутствовать удорожающий социальный компонент. В квадранте К4 знание стремительно превращается в товар. Неспособность провайдеров образования дифференцироваться посредством добавления персонального или институционального бренда и реализовать стратегию оборонительного корпоративизма усугубит проблему: они утратят все экономические основания для поддержания в портфеле дорогостоящих очных программ в своих портфелях. Их рынки также будут сжиматься, и это будет происходить со скоростью развития интернет-инфраструктуры, программного обеспечения для обучения онлайн и продвинутых моделей монетизации знания. Таким образом, провайдеры из поля должны будут либо полностью перейти в онлайн-режим и конкурировать с множеством себе подобных, предлагая рынку транзакционное обучение, или покинуть отрасль.

Эта карма бескомпромиссна. Она предлагает своим резидентам лишь два варианта, и каждый требует от них фундаментальных изменений. Три правила существования в квадранте К4 таковы:

1.      Знание это товар, и оно приобретается через транзакции.

2.      Бизнес-модели должны основываться на бесплатных открытых онлайн-курсах.

3.      Успешные провайдеры капитализируют непрямые источники дохода, такие как проценты от контекстной рекламы на МООК, где располагаются их курсы и программы.

Карма 5. Полный распад традиции преподавания. Транзакционное обучение

Если смотреть на разворачивающуюся  МООК-перегруппировку отрасли образования с точки зрения прогресса, то самой выигрышной областью представляется центр Карты распада традиции преподавания. Здесь, в поле К5, классическая очная работа в аудитории с дисциплинами, которые ни слишком новы и не слишком догматичны, найдет спрос работодателей на умеренное дистанционное применение знаний на рабочих местах. Это сочетание позволит провайдерам образования сохранить лучшую часть материала для очного предложения на избранных сегментах открытого и корпоративного рынка, где социальные или организационные аспекты знания имеют ценность. Одновременно, провайдеры в поле К5 смогут «дотянуться» и до рынков, которые рассматривают знание как очищенный от социальных компонентов товар. Для этого они должны будут лишь переформатировать свои дисциплины и программы так, чтобы те могли быть эффективно доставлены к целевой аудитории по МООК-каналам.

Эта карма дружественна тем провайдерам образования, чьи портфели содержат не полностью формализовавшиеся дисциплины, которые достаточно хорошо известны на рынке, чтобы позволить провайдерам минимизировать усилия и инвестиции для продвижения и, одновременно, достаточно гибки, чтобы допустить дифференциацию посредством бренда и личной харизмы. Вот три правила синергии для К5:

1.      Знание может передаваться как в отношениях, так и в транзакциях.

2.      Бизнес-модели могут быть основаны либо на миксе бесплатных и платных онлайн -и оффлайн-курсов, либо приоритезировать избранную часть портфеля.

3.      В зависимости от бизнес-модели, провайдеры капитализируют индивидуальные или корпоративные отношения, личные и институциональные бренды, или косвенные доходы, извлекаемые их технологий МООК.

В этой статье я сделал попытку объяснить процессы, меняющие сегодня структуру отрасли образования, при помощи модели, названной Карта распада традиции преподавания. Она построена на двух независимых переменных, которые я считаю критически важными для понимания смысла и направления происходящих изменений. Эти переменные – интерпретирующее воздействие провайдера на дисциплину и дистанционный потенциал дисциплины как профессии. Модель предполагает, что перегруппировка отрасли образования под воздействием технологий МООК происходит в континууме, сформированном этими переменными. Модель утверждает, что изменения не носят хаотического характера, а следуют определенному правилу. Модель демонстрирует пять ключевых областей. Эти области соответствуют пяти группам провайдеров, которые складываются в образовательной отрасли. Члены каждой из групп сталкиваются со схожими внешними и внутренними вызовами (живут по общей карме), следовательно, они могут реализовывать схожие стратегии. Понимание и учет особенностей каждой из пяти областей делают возможным формулирование этих стратегий. Таким образом, модель Карта распада традиции преподавания предлагает подход к стратегическому управлению неопределенностью в отрасли образования.

Иллюстрация:

Карл Брюллов, Последний день Помпеи. Рисунок. 1828-30. Государственная Третьяковская галерея, Москва (источник «Искусство. Современная иллюстрированная энциклопедия.» Под ред. проф. Горкина А.П.; М.: Росмэн; 2007.)

---

[1] Под провайдерами образования здесь понимаются как учебные заведения с портфелями программ, состоящих из различных дисциплин, так и преподаватели этих дисциплин.

Как рынки России реагируют на кризис и как компаниям извлечь из этого пользу?

Российский рынок в очередной раз перестраивается, отвечая на разворачивающийся кризис. В изменении покупательского поведения видны черты, знакомые по 1998 и 2008 годам. Понимание, по каким товарам и услугам происходит спад, а по каким подъем, а также обобщение опыта прошлых кризисов обеспечат многим компаниям если не стратегическое преимущество, то шанс на выживание.

Конечные потребители в России периода 1992-2014 годов воспринимают кризисы как утрату личной экономической определенности. Возможно, кризис в умах американцев, европейцев и китайцев означает то же самое, и описываемая ниже модель может восприниматься в более широком контексте, но эта заметка про Россию.

Рисунок 1 Логика и хронология кризиса

Российские рынки конечных потребителей в ситуации кризиса демонстрируют стандартное поведение. В общем, на входе в кризис текущее потребление быстро сокращается, а инвестиционная активность скачкообразно возрастает (Рисунок 1). За короткое время – один-три месяца – активы и пассивы конечных потребителей перераспределяются, фиксируя новые пропорции потребления и инвестиционного сбережения. Если кризис не завершается, такой баланс длится до следующего «морального поражения» конечных потребителей. Начинается вторая волна перераспределения. Инвестиции наращиваются за счет снижения текущих расходов. Снова наступает временное равновесие. В зависимости от глубины и продолжительности экономического спада волн перераспределения и периодов баланса может быть несколько, но, рано или поздно, если кризис не разрешается, конечные потребители начинают расходовать свои инвестиционные активы на текущие нужды. Когда средства заканчиваются, наступает коллапс экономической системы.

В дополнение есть смысл почитать статью Умара Хака в Harvard Business Review «Жизнь будет скучнее и мрачнее».

Рисунок 2 Первая волна: реакция сегментов на кризис

Рисунок 2 показывает перераспределение спроса и устанавливающийся баланс первой волны кризиса. Этот процесс идет сегодня. Рынок конечных потребителей, разделенный на сегменты по покупательной способности (низкая - $, средняя - $, высокая - $$), меняет отношение к ряду товаров и услуг, переводя их из докризисного «статуса текущего потребления», в статус «объектов инвестирования». Например, автомобили для среднего сегмента постепенно становятся объектами инвестирования, своеобразной «движимой недвижимостью». Эта смена статуса сопровождается активизацией их приобретения. Некоторые товары и услуги теряют своих покупателей и инвесторов. Например, нижний сегмент прекращает вкладывать средства в приусадебные хозяйства и «евроремонты», а средний сегмент перестает покупать у банков кредиты.

От сегмента к сегменту структура и содержание текущего потребления и инвестиций существенно различается. Например, продукты питания, приобретаемые нижним сегментом явно другие, нежели их номинальные тезки на высоком сегменте. Для высокого сегмента бытовая техника едва ли является инвестиционным объектом, а для среднего сегмента приобретение произведений искусства с целью сохранения средств – очевидная экзотика.

Показательно, что такие нематериальные активы как образование и здоровье трансформируются в инвестиционные объекты только в среднем сегменте. Это объясняется тем, что средний класс рассматривает их как своеобразные неотчуждаемые «средства производства» - их невозможно утратить ни при каком кризисе. При этом у нижнего сегмента нет денег для подобного инвестирования, а верхний сегмент не нуждается в персональных «средствах производства», так как обеспечил себе благоденствие другими путями.

Еще одна особенность кризисного поведения среднего сегмента – это «диффузия» его текущего потребления в нижний и высокий сегменты. Причина в том, что менее обеспеченные представители среднего класса вынужденно переключаются на дешевые аналоги нужных им товаров и услуг, а более обеспеченные, ради сохранения качества жизни, соглашаются с дополнительными тратами на привычные продукты и услуги, исчезающими «с полок» среднего сегмента…

В чем польза этой модели? Знание реакции сегментов конечных рынков на кризис, очевидно, снижает ассортиментную и ценовую неопределенность на стороне компаний, которые продают свои товары и сервисы этим сегментам. То есть, флуктуации спроса диктуют изменения в предложении. Кроме того, бизнесы, работающие внутри отраслевых цепочек (B2B), также могут прогнозировать колебания спроса на их продукцию и сервисы, так как поведение конечных потребителей неизбежно сказывается на всей вертикальной цепочке. Иными словами, предлагаемая модель нужна компаниям для того, чтобы корректировать их продуктовые портфели, цены и, что немаловажно, коммуникации «здесь и сейчас» - в ситуации разворачивающегося в России экономического кризиса.

Для дальнейшего размышления рекомендую прочесть James Altucher, «10 Reasons You Have To Quit Your Job In 2014»

Will My Samba School Go Online, Too?

This post continues the theme of MOOCs' impact on the teaching tradition I started earlier in this blog. Now I am presenting examples of how the teaching tradition vulnerability map can be appled to real-life educational providers and their disciplines. I am also explaining how to strategically assess the positions disciplines take on the map.

Chart 1 displays a complex educational product from a stand-alone provider. It is a classical MBA program in General Management designed by an average European business-school to a commonly accepted template in the 1990s. (Such programs are still widely offered across the industry.) The bubbles on the map are disciplines the MBA consists of. The size of the bubbles corresponds to the number of teaching hours the disciplines occupy within the program. Each discipline combines a core course and "satellite" seminars of the same subject area.

Chart 1. The multi-disciplinary representation of an educational product
by a stand-alone provider. A classical MBA in General Management

Chart 1 data sheet

The disciplines were scored against the criteria of The discipline telework potential (X axis) and The interptretational power of the discipline provider (Y axis). I invited instructors (business school lecturers and professors), who have taught a similar material for 5-20 years, for a quick interview to rank the 14 disciplines. I also did my own ranking for all of the disciplines. An arithmetic average of the two evaluations for each course was put in Chart 1 data sheet. Eventually, the components of a classical MBA scattered on the map, and those most challenged by the MOOC technology showed up in the right lower corner of the Tansactional Education. 

Being far from an impeccably designed and performed scientific research, this snapshot survey, I think, draws a pretty accurate picture of the deepening MBA crisis. I also believe that it promotes some insights on the change unfolding in management education and on what can be done about it. It supports simple but needful ideas like "if you want to save your MBA, restructure it for a balanced seamless combination of paid and free disciplines taught online and offline" or "a business school's portfolio of teaching technologies must match its portfolio of disciplines (programs)", etc.

Chart 2 exhibits multiple educators (11) from very distinct areas with portfolios reduced to one core discipline. The bubbles are those disciplines but, unlike on Chart 1, they are all of the same size since they come from different providers, and it is only their positions on the vulnerability map that matters in this case.

Chart 2. Multiple providers with mono-disciplinary representation of portfolios

Chart 2 data sheet

To rank the disciplines by the two criteria and locate them on the map, I interviewed 10 individual providers, whom I consider experienced and successful in their professions. The X and Y for the discipline of Strategic Management I borrowed from Chart 1: this is the only representative of management education in Chart 2, the others come from totally distinct horizontals and verticals of society. Details of the ranking can be seen in the attached data sheet.

On Chart 2 all the five fields of the vulnerability map have residents. Those old-school teaching providers, whose disciplines lie in the red corner of the Transactional Education, are going to be hit the hardest by the MOOC technology unless they fully and efficiently implement it in their classrooms (I question their ability to do so). Those with disciplines in the green Synergy area appear to be in a better situation, as new educational technologies will streamline and enrich their traditional face-to-face teaching: they only need to remain strategically consistent and to rule out all radical re-designs of their business models. Brand- and reputation-focused strategies of the right upper corner of the map - the Defensive Elitism field - cannot be successfully implemented by many. Educators, who fail to use the MOOC tech for creating and retaining loyal elite groups in the market to preserve live teaching in a classroom, will either diversify or exit the industry. Providers, whose products are placed in the left lower corner of the Defensive Corporatism, will need to learn how to use online teaching technologies for establishing long-term corporate ties based on tailored educational packages; they must sell professions augmented with organizational fit. Finally, those educators, who happen to have their disciplines in the safe harbor of the Sciences of man, should leverage their traditional positioning and avoid temptations of going online.

How can an educatonal provider strategically assess the postion of his portfolio on the vulnerability map? If you run a samba school and for some incredible reason have read that far, try this:

1. Embrace the vision. Two variables, which define the location of each discipline, are free and independent from your preferences, intellect or money. You must take the position of your discipline (or your portfolio) as an objective depiction of how teaching in your area will look quite soon. That ultimate vision will help you understand the gap between your current situation and the emerging reality. But more importantly, the vision will help you choose the way.

2. Choose the way. You should decide whether or not you accept (reconcile, admire) the picture you are shown as model for your teacher's future. And this is very, very personal, even if you think on behalf of an educational institution. If yes, you accept it, go researching wheher you can overcome the gap. If your decision is not, and you reject that model, start looking for alternatives to what you do today inside or beyond your industry. The same conclusion follows if the gap turns out too wide for you.

3. Understand the gap. Answer "What does it take in my case to materialize the vison?" "Do I have what it takes?" "Can I get what I lack?" "Do I have the time for that?" If it's bigger than you, diversify. If you can do it, do it now.

The Five Karmas for Educators

How MOOCs are regrouping the educational industry

What has knowledge become today? Is it still a social equity that can only be earned by blending face-to-face studies and networking? Or has it turned into a commodity for sale in numerous online teaching outlets? Nearly all education providers have engaged in rethinking themselves for the brave new world of MOOCs. And there is already a varieity of opinions. Marginal optimists proclaim the true teaching shall withstand the Internet. The opposite end of the educators’ guild diversifies into adjacent activities. The center seems to prepare for a gradual and inevitable disruption of the teaching tradition, the slow disaster in which only the fittest will survive.

Karl Briullov. The Last Day of Pompeii

In my life I like standing in the middle, but this is not the case. My vision of the change is quite, although not totally, apocalyptic: I believe in a five years, maybe a decade, we will see many schools having exited the business and few profiting from the industry transformation. I also believe there is already a pattern displaying what is going to happen to every one of them. And it’s up to us whether or not we discover that pattern and take advantage of our discovery.

Let’s look at the world as a market for the educational industry. Education exists to be applied, and out there is employers' demand for every discipline or, more precisely, for the people who know how to use what they have learned from that discipline. At the same time technology makes workplaces more and more efficient. The efficiency mindset motivates employers to look for ways of reducing costs and turning fixed into variable. They have a perfect reason for considering technology as a means to replace a conventional face-to-face work by a cost efficient distance (or tele-) work. If workplaces evolve towards a greater efficiency, then whatever can be teleworked will be teleworked at future organizations.

How does the mode of application of knowledge relate to the way that knowledge is provided? In other words, why educators must fear the teleworkization of their disciplines when those are applied at workplaces as professions?

The answer is because telework means little or no social activity of employees at organizations. So the social component of profession, which educators traditionally deliver in face-to-face teaching, is no more demanded by employers. Social skills devalue because they are regarded as over qualification and a cost driver. Knowledge applied in telework professions transforms in a commodity, which no longer needs to come from social relations in a classroom. It results from transactions instead. That is the moment of truth for discipline providers: once the knowledge they teach becomes a commodity, the teaching itself will have to be teleworked, too. And that means everything changes for them: statuses, roles, jobs and lives.

What education providers can do to defend themselves? Their chances to preserve the teaching tradition or to profit from the MOOC technology are directly linked to the maturity of their disciplines. Nascent, debatable disciplines easily give way to interpretations by their instructors. On the contrary, well grounded in theory, commonly accepted subjects allow no alterations of their contents. Young topics let educators differentiate by modifying or even creating the knowledge that will be strongly associated with their brands or personalities. Mature disciplines won't permit anyone to copyright the knowledge they contain, so MOOCs will eventually turn their providers into an undifferentiated academic workforce. In other words, if an educator’s portfolio is a nascent material, he will have all chances to attach it to himself and sell the package to the market as a unique product. The mode of delivery – classroom or distance – will depend on whether his discipline is teleworked at workplaces or not, but in any case he profits from a differentiation markup. Alternatively, if an educator teaches a mature subject, the MOOC technology will probably ruin his world.

To understand the pattern of the change MOOCs are bringing to the educational industry, we may consider the telework potential of disciplines and the interpretational power of educators two dimensions that form a continuum. In my previous article I introduced it as The teaching tradition vulnerability map and suggested ranking scales for positioning discipline portfolios on it. The map looks like this:

There are five areas on the map that represent very different future strategic outcomes for education providers resulting from MOOCs' impact. I dare calling those areas karmas, as I view them as shared destinies for those teachers and educational institutions, who happen to get in the same groups created by the advancing change. These karmas appear to be mechanisms of reward and retribution for what educators have achieved or failed in their pre-MOOC lives. Karmas they are, and now let’s look into them.

Karma 1. Continuity of the teaching tradition. Sciences of man

As the telework potential of disciplines in this quadrant of the map is low, knowledge is considered a social equity that one can effectively apply at a workplace only if the professional core is accompanied by human virtues like ability to work in a team, leadership, emotional intellect, etc. This is the area where networking isn’t just a buzzword, but a real tool to get a job. The knowledge here is created in personal relations between teachers, students and stakeholders involved in creating, disseminating and applying it.

The interpretational power of a discipline provider in this K1 area is high, which means the knowledge delivered to students is strongly associated with a provider’s personality or institutional brand. That feature opens the doors to differentiating educational products. Have you noticed that over last 15 years management educators have invented hundreds of new disciplines in, between and around human resources management, marketing, strategy, but the count is far less in finance and economics? This is because finance and economics lie on the lower half of the interpretational power axis, so they are pretty hard to differentiate. And that is the opposite for, say, strategic management, whose position is on the upper half. Differentiating the discipline of strategy is nice and easy, so personalities and schools flood the market. In K1 provider is the only measure of his discipline, so the Sciences of man appears to be an appropriate name for this area.

Karma 1, on one hand, allows educators to remain within the face-to-face teaching tradition, which is good news for those who reject the world of MOOCs. On the other hand, this karma warns those who rush in the online teaching: they are going nowhere because there will be neither telework demand for what they teach nor the technology for online creating knowledge as a social equity. Those who embrace this karma will have to live by the following three rules:

1. Knowledge is a social equity that results from relations.

2. Business models should be built around portfolios of paid offline courses.

3. Successful providers will capitalize on relations with individual and corporate clients.

Karma 2. Partial disruption of the teaching tradition. Defensive elitism

The telework potential for applying a discipline’s knowledge at professional workplaces is high for this right upper quadrant – the K2 area. I explained above that the delivery of such a commodity-type knowledge will have to be teleworked, and technically that means destruction of the old school teaching tradition for educators who populate this area.

However, educational providers with a strong interpretational power and differentiated portfolios may build an efficient defense against the MOOCs by encircling elite groups in target markets and offering them a combination of free online top quality introductory courses and paid offline core education. They will reserve the best, heartland part of their material for the classroom teaching, and they will do that by right of their pedigrees and world-class brands. The second and third echelons of educators in the K2 area will catch up and successfully replicate that strategy in own niches. To balance commoditization of knowledge, educators will foster its exclusivity. Whereas the feature of exclusivity cannot be compelling for the whole market, they will address upscale segments where the knowledge they provide may be positioned as a privilege. That intellectual marketing won’t stop the knowledge’s being a transactional commodity, but it will gradually establish elite groups for whom participating in a face-to-face studying a teleworkable discipline will represent a social ritual, a kind of educational freemasonry or voodoo, whatever metaphor you prefer. I describe such a strategy of preserving the teaching tradition with the term defensive elitism, which, I believe, properly explains the key feature of Karma 2.

The three golden rules for educational providers grouped in the K2 area of the disruption map are the following:

1. Knowledge is a privilege that results from transactions.

2. Business models should stand on a mix of free and paid online and offline courses.

3. Successful providers will capitalize on personal and institutional brands and reputations.

Karma 3. Partial disruption of the teaching tradition. Defensive corporatism

The telework potential of a discipline as profession is insignificant of non-existent in this left lower quadrant. Just like in the K1 corner of the map, that means the practice in organizations will require from discipline alumni sufficient social skills to meet challenges of their jobs. Therefore, the discipline instruction process, following the relational character of knowledge transfer in the K3 area, will not have a tendency to teleworkization and will remain in classrooms.

However, the social skills that students gain in this face-to-face teaching will differ from those received in the class where the Sciences of man are taught (K1). What they will get here will be less generalizable and more organization-centered, as the social component of disciplines will be compulsory adjusted to individual corporate cultures. 

This is explained by a low interpretational power of providers of those disciplines and their growing concern about the advance of disruptive MOOCs. Educators of the K3 area have no room for differentiating the material by adding emotional intangibles like personalities or brands. In such circumstances the need to differentiate leads them to enriching disciplines with industrial specifics and, even more focused, with particularities of organizations that purchase education for their talent management programs. Corporate clients will rationally pay educators for the knowledge that is customized in its social aspects to the extent where it becomes barely applicable beyond the industry or, ideally, beyond their organizational charts. Such a strategy, which educators will have to employ to remain in the teaching tradition, may be named defensive corporatism. And this explains how knowledge of the K3 area turns into an organizational equity of limited proprietary use. Networking preserves certain social value, but shrinks to the boundaries of industrial application of professional knowledge.

Karma 3 for educators means staying within the teaching tradition. That is good for die-hard classroom workers or for instructors and institutions with resources that are insufficient for going online. And that is bad for those who, while residing in the K3, have already embraced and invested into MOOCs. The chance is they have hung a bad debt on their balance, and they will have to reconcile and return to the traditional teaching. One landmark element in educators’ strategy within this karma is the concentration on relations with corporate clients rather than establishing and maintaining links with individuals in the open market. The three rules for education providers to abide by in the K3 quadrant are:

1. Knowledge is an organizational equity that results from relations.

2. Business models should exploit a mix of free and paid online and offline courses.

3. Successful providers will capitalize relations with corporate clients.

Karma 4. Total disruption of the teaching tradition. Transactional education

The combination of a high telework potential and a low interpretational power of educational providers as characteristics of disciplines makes the right lower quadrant of the map a natural target for MOOCs. As I explained above, knowledge that is brought into professional application through such disciplines should come to telework-minded employers free from its traditional social component. Otherwise they will regard it as unnecessary costs in the teaching budget. Knowledge becomes a commodity in the K4 area. Educators’ inability to differentiate through personal charisma or institutional brands in the live classroom teaching and their failure to implement the defensive corporatism strategy deepens the problem even more – they lose all economic grounds for maintaining costly face-to-face programs in their portfolios. Their markets will decline, too, ant that will happen with the speed of developing internet infrastructure, online teaching software and advanced knowledge monetization models. So the K4 educators either go fully online to compete with numerous alike and newcomers in providing the transactional education or exit the business.

This karma is intransigent. It offers its residents two options only, and neither of them is about staying unchanged. The three rules of existence in K4 are the following:

1. Knowledge is a commodity that results from transactions.

2. Business models should be based on free online courses.

3. Successful providers will profit from indirect incomes like percentages of context ads on MOOCs hosting their courses.

Karma 5. Technology weds the teaching tradition. Synergy

If the regrouping of the educational industry is viewed from the progress perspective, the lucrative area in the center of the teaching tradition vulnerability map fully justifies the change and disruption. Here, in the K5 spot, the old school instruction of disciplines, which are neither too mature nor too nascent, meets employers’ demand for a moderate teleworkization of the profession. That encounter allows educators to deliver the best of their material by the face-to-face teaching to selected open and corporate markets, where social or organizational aspects of knowledge are valued. At the same time, education providers in the K5 area can reach markets that consider knowledge a commodity. They only need to re-format their disciplines so those could travel smoothly to target market by the MOOC channels.

This karma is friendly to educators with portfolios containing semi-established disciplines that are known well enough to minimize educators’ effort and investment for promoting them and, simultaneously, flexible enough to allow differentiation trough brands and personal charisma. Here are the three synergy rules for K5:

1. Knowledge can be delivered both through relations and through transactions.

2. Business models may either mix free and paid online and offline courses or prioritize any part of the portfolio.

3. Depending on the business model, providers will profit from individual and corporate relations, personal and institutional brands, or indirect incomes granted by the MOOC technology.

…………………

In this article I attempted to explain the change, which is reshaping the educational industry today, with the help of the model called The teaching tradition vulnerability map. It is built on two independent variables that I regard as critically important for understanding the meaning and directions of the change: the telework potential of a discipline and the interpretational power of a discipline provider. The model suggests that the regrouping of the educational industry due to the developing MOOC technology occurs in the continuum formed by those two variables. The model argues that the change is not chaotic, it follows an identifiable pattern. Five key areas are depicted in the model. They correspond with five groups of educational providers emerging across the industry. Members of each group share similar internal and external challenges (live in the same karma), so they may use similar templates for strategies. By looking into particularities of the five key areas one can frame and design such strategies. Therefore, The teaching tradition vulnerability map offers an approach to the strategic management of uncertainty in the turbulent educational industry.

Illustration: Karl Briullov, The Last Day of Pompeii. Drawing. 1828-30. The State Tretyakov Gallery, Moscow (source «Искусство. Современная иллюстрированная энциклопедия.» Под ред. проф. Горкина А.П.; М.: Росмэн; 2007.)